Apesar de não haver consenso sobre o conceito de competência, no contexto organizacional competências envolvem uma combinação de conhecimentos práticos e teóricos, habilidades cognitivas e emocionais, comportamentos e valores ligados ao desempenho de funcionários.
Competências são, portanto, o conjunto de atributos, geralmente classificados como conhecimentos, habilidades e atitudes, que capacitam um indivíduo a desempenhar um papel específico dentro de uma organização.
As competências técnicas e comportamentais aplicam-se ao nível de desempenho individual. Correspondem às habilidades e características comportamentais necessárias para um funcionário ter sucesso e variam de acordo com a função ocupada dentro da empresa. Enquanto o conhecimento e o know-how do funcionário fazem parte das competências técnicas, seus valores e atitudes serão considerados competências comportamentais.
Exemplo de competências técnicas – uma função de TI precisaria de alguém com um forte conhecimento de segurança do sistema, software ou plataformas específicos que usadas na empresa, e assim por diante.
Exemplo de competências comportamentais – uma pessoa de TI pode precisar de atenção aos detalhes, empatia, raciocínio rápido, resolução de problemas e uma boa memória para poder desempenhar bem sua função.
As competências técnicas e comportamentais diferenciam-se das competências organizacionais, que se referem às competências essenciais de uma organização em um nível mais amplo. As competências organizacionais são compartilhadas por todos dentro da empresa e orientam as expectativas da organização frente ao desempenho dos funcionários. Solução de problemas, integridade e foco no cliente são algumas competências organizacionais comumente definidas pelas organizações.
“A pior coisa do que treinar seus funcionários é deixá-los sair é não treiná-los e vê-los ficar”.
Supostamente, essa é uma frase de Henry Ford. As dúvidas sobre a autoria e a veracidade desta informação não anulam sua importância. A ausência de um bom modelo de gestão de competências contribui para que bons funcionários deixem de ser valorizados e, assim, saiam da organização, bem como contribui para a permanência dos funcionários menos eficientes e pouco alinhados com a empresa.
Desenvolver funcionários há muito mostrou-se uma ferramenta importante para o sucesso organizacional; entretanto, reconhecer as necessidades de desenvolvimento de forma precisa consiste em um importante diferencial competitivo.
Muitos profissionais de RH estão empregando o modelo de competência competitiva para fortalecer quase todas as dimensões do gerenciamento de talentos – desde recrutamento e gerenciamento de desempenho, treinamento e desenvolvimento, planejamento de sucessão e muitos mais.
Um modelo de competência profissional é uma descrição abrangente, baseada em comportamento observáveis e mensuráveis, que os funcionários atuais e potenciais e seus gerentes podem usar para medir e gerenciar o desempenho e estabelecer planos de desenvolvimento.
Uma organização não pode reconhecer e desenvolver desempenhos superiores sem primeiro identificar o que considera um desempenho superior. Portanto, criar uma estrutura de competência é fundamental para o sucesso do funcionário e da empresa.
Funcionários valorizam a oportunidade de receber feedbacks justos, fundamentados e que contribuam para seu desenvolvimento. Avaliação de desempenho, quando bem conduzida, está associada a desenvolvimento pessoal e crescimento profissional e acaba tornando-se um importante instrumento de retenção de funcionários.
Portanto, a ideia de avaliação de desempenho associada a punição, competição está (ou deveria estar) ultrapassada.
Ao avaliar e sugerir melhorias nas competências, as empresas mostram que estão realmente interessadas no crescimento de seus funcionários. Tais medidas ajudam a aumentar o envolvimento dos funcionários no local de trabalho e as empresas também conseguem colher os benefícios desse aumento dos níveis de produtividade e desempenho.
As competências precisam ser definidas antes de serem identificadas nas organizações. Definir competências e como elas se aplicam à organização é uma parte crucial do desenvolvimento de um modelo de competências. Geralmente, as competências são demarcadas como capacidades que ajudam as organizações a alcançar objetivos estratégicos e de negócios.
Em primeiro lugar, é preciso ter clara a distinção entre mapeamento de competências e descrição de cargos. Uma das armadilhas mais comuns com as quais as organizações se deparam é que, ao criar um modelo de competência, elas se concentram demais nas descrições de cargos, em lugar dos comportamentos de um funcionário. O problema deste método tradicional é o tempo que leva para ser construído.
Competências são padrões observáveis e mensuráveis de habilidades, conhecimentos, e atitudes que um indivíduo precisa para desempenhar com êxito funções de trabalho ou funções ocupacionais.
Portanto, os gerentes de linha participam do mapeamento de competências junto com o RH, para definir as competências críticas atuais e futuras das funções existentes em seus departamentos. As competências mapeadas devem ser visíveis e reconhecidas para que sejam posteriormente avaliadas de forma adequada e fundamentada.
Um ponto importante da avaliação de desempenho baseada em competências, e frequentemente negligenciado, é o investimento nas competências de avaliação dos gerentes de linha (e não apenas do RH).
Avaliação de desempenho não é um processo pontual e localizado, ainda que muitas vezes seja realizado em momentos específicos estabelecidos pela organização. Além disso, é fundamental que o funcionário avaliado entenda completamente o que se espera que seja alcançado (objetivo de desempenho) e como as metas serão cumpridas (competências-alvo) no início do ciclo de avaliação de desempenho.
Na maioria das vezes, a educação prévia dos funcionários não é suficiente para garantir que eles tenham um bom desempenho em seus empregos. Com o contexto de mudanças intensas que o mundo vive, essa disparidade entre a bagagem do funcionário e o repertório de competências requeridas fica ainda mais evidente. O desenvolvimento de competências não é, portanto, um sinal de incompetência dos funcionários, mas sim um investimento permanente para garantir a competitividade organizacional.
A questão é: onde focar os esforços de desenvolvimento, em um contexto onde as lacunas de competências tendem a ser muitas?
Um critério de priorização que pode ser usado é o investimento em competências do futuro, e não apenas nas lacunas de competências. Outro critério de priorização é o investimento em competências comportamentais, reconhecidas como formas de lidar com as mudanças organizacionais atuais.
Funcionários com habilidades comportamentais fortalecidas mostram-se aptos a aprender novos conhecimentos e técnicas, enquanto o contrário parece ser mais difícil (funcionários com competências técnicas robustas têm mais dificuldade ou levam mais tempo para desenvolver competências comportamentais estratégicas).
O gerenciamento de desempenho é uma das partes mais importantes do trabalho de um supervisor ou líder de equipe. O desenvolvimento de habilidades de gerenciar desempenho é um investimento inteligente para as empresas – um investimento que as ajudará a alcançar seus objetivos estratégicos.
A avaliação de desempenho é cotidiana e dá-se no interior das equipes, muitas vezes longe do olhar do RH. Envolve planejar o trabalho e definir expectativas, tanto de equipe como individuais; monitorar e medir o desempenho; desenvolver capacidades; e reconhecer e recompensar o bom desempenho. A prática de um bom gerenciamento de desempenho requer proficiência em certas competências por parte de chefes de equipe, líderes e supervisores, e incluem:
Estabelecer e manter uma comunicação eficaz com cada funcionário não apenas requer boas habilidades de comunicação oral e escrita, mas também inclui a capacidade de estabelecer boas relações de trabalho. Para se comunicar efetivamente com os funcionários, os supervisores devem estabelecer um ambiente que promova uma atmosfera de porta aberta, o compartilhamento de idéias e o envolvimento dos funcionários nos processos de tomada de decisão.
Estabelecer metas de longo e curto prazo com os funcionários dá foco aos esforços dos funcionários. Quando o estabelecimento de metas é feito corretamente, os funcionários se esforçam para alcançá-las e se sentem confiantes em alcançá-las. Quando o estabelecimento de metas é mal executado, o trabalho não avança conforme desejado. Saber como definir metas de maneira eficaz é uma parte importante do gerenciamento de desempenho. Para fazer isso bem, os supervisores precisam ser capazes de esclarecer as expectativas e estabelecer padrões e metas realistas.
Medidas de desempenho realistas e que os funcionários entendam e aceitem são fundamentais para alcançar um desempenho de alto nível. Medir as realizações dos funcionários, usando medidas qualitativas e quantitativas, fornece as informações de que supervisores e funcionários precisam para monitorar o desempenho.
O feedback deve informar, esclarecer e sugerir melhorias aos funcionários em relação ao seu desempenho. Os supervisores devem descrever comportamentos ou resultados específicos relacionados ao trabalho que observaram o mais próximo possível do evento.
Usando suas habilidades de treinamento, os supervisores avaliam e atendem às necessidades de desenvolvimento de seus funcionários e os ajudam a selecionar diversas experiências para obter as habilidades necessárias. Supervisores e funcionários criam planos de desenvolvimento que podem incluir treinamento, novas atribuições e, até mesmo, auto-reflexão.
O reconhecimento efetivo dos funcionários é outra competência em gerenciamento de desempenho. Ser capaz de reconhecer genuinamente um trabalho bem feito é fundamental para fortalecer o compromisso dos funcionários de fazer o melhor possível. Os supervisores devem ter habilidade em usar programas formais de premiação, bem como em técnicas de reconhecimento informal, incluindo agradecimentos pessoais e expressar gratidão verbal nas reuniões da equipe.
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