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Mudança Organizacional: qual a influência da COVID-19?

Estar atento às mudanças, sutis ou grandiosas, que acontecem ao nosso redor é extremamente importante. Mas por que? Justamente para que possamos agir, de forma rápida, estratégica e precisa, para voltar tudo nos eixos ou simplesmente lidar com a nova realidade. Em uma empresa isso também acontece e a mudança organizacional deve sempre visar pela eficácia e eficiência da organização.

Sendo assim, qualquer alteração, planejada ou não, na relação da empresa com o ambiente é considerada como mudança organizacional. Geralmente, quando essas transformações acontecem, são vistas como empecilhos e problemas a serem resolvidos pela instituição. No entanto, a mudança organizacional pode ser entendida como uma adequação às exigências do mercado, sendo causada por influências internas ou externas.

Esse ano, por exemplo, as organizações foram obrigadas a repensar seu funcionamento devido a um evento externo: a COVID-19. Por isso, nesse artigo, vamos abordar como acontecem as mudanças organizacionais, qual o papel do RH e das lideranças nesse momento e a resiliência das empresas no contexto presente.

Como acontecem as mudanças organizacionais?

Umas das principais teorias acerca da gestão de mudança é a que Kurt Lewin desenvolveu ainda em 1951. Ela compreende três etapas:

1. Descongelamento: primeiro, diminuem-se os valores, atitudes e comportamentos que antecedem novas experiências e levam à insatisfação. É o momento que motiva a mudança. Requer segurança psicológica para reduzir a resistência.

Todos nós (ou pelo menos a grande maioria) passamos por esse momento no início da pandemia. Vivemos uma nova experiência que afetou diretamente a saúde, segurança e economia e precisamos nos adaptar para continuar existindo e produzindo.

2. Movimento: desenvolvimento de novos valores, atitudes e comportamentos. É um processo sócio cognitivo, afetivo, comportamental e precisa de motivação prévia para ser bem sucedido.

Alguns de nós nos encontramos nessa etapa. Temos desenvolvido um novo repertório de comportamento tanto em nosso meio social quanto organizacional para acessar outras pessoas, muitas vezes com a ajuda da tecnologia. Temos descoberto e usado novas ferramentas e experimentado muitas emoções nesse processo.

3. Recongelamento: é o momento de estabilização das mudanças. Elas devem ser reforçadas e analisadas para evitar retrocessos.

O coronavírus vai ter solução, e é claro que as mudanças que vivemos hoje vão sofrer novas alterações antes de serem consolidadas.

Mudança organizacional e a COVID-19

A pesquisa Pulso Empresa: Impacto da Covid-19 nas empresas, realizada quinzenalmente pelo IBGE, demonstrou que, na primeira quinzena de junho, 70% das empresas relatou ter sofrido efeito negativo da pandemia. Já na segunda quinzena de agosto, esse número diminuiu para 33, 5%. É claro que as circunstâncias mudaram, mas as empresas também se adaptaram às demandas externas de uma nova realidade.

Segundo a mesma pesquisa, algumas medidas tomadas nesse período foram: o lançamento de novos produtos no mercado, novos métodos de entrega de produtos, antecipação das férias dos funcionários, adoção do regime de teletrabalho, entre outras.

Mesmo com todo o caos desse ano, 75% dos CEOs de empresas com mais de mil empregados viram mudanças positivas e 51,5% deles vislumbram atualização da cultura no futuro.

Ao final de julho, cerca de 8,7 milhões de brasileiros estavam trabalhando de forma remota e essa, com certeza, é uma prática que deve vir a incorporar a cultura de muitas empresas. Outras pesquisas apontam que 47% das organizações tem a intenção de encorajar abertura, transparência e frequência na comunicação com os colaboradores.

Essa necessidade de abertura na comunicação e transparência é natural, uma vez que o encontro presencial diário não acontece mais. Além disso, essa mudança é positiva tanto para os modelos de trabalho remotos como presenciais.

Resiliência

Pedroso, professor da Universidade de São Paulo, nos convida a pensar sobre a resiliência das organizações ao passarem pela pandemia. Para ter resiliência, as organizações precisam de: capacidade reativa, capacidade absortiva e capacidade adaptativa.

A primeira diz respeito às habilidades da empresa de captar os pontos positivos e negativos do ecossistema, interpretá-los e agir sobre eles. A tecnologia, mídias sociais, globalização auxiliam o acesso à essa informação. As empresas, no geral, conseguem captar esses pontos, mas poucas conseguem interpretá-los adequadamente.

A capacidade absortiva diz respeito a incorporar as consequências e variabilidades causadas pela situação crítica. Empresas flexíveis levam vantagem aqui, pois conseguem responder com maior rapidez a imprevistos.

Por fim, a capacidade adaptativa diz respeito justamente à adaptação frente a essas mudanças do ecossistema. Inovação, desenvolvimento de novas práticas, adequação do modelo de gestão e mudança cultural são alguns exemplos.

A partir desses conceitos, ele propõe que seja feita uma avaliação da organização para entender qual é o seu nível de resiliência. Empresas com maior capacidade adaptativa tendem a ter um melhor desempenho organizacional em relação às outras duas classificações, enquanto a que tem apenas capacidade reativa tende a ter um pior desempenho organizacional. Empresas com capacidade absortiva têm um desempenho mediano.

Como o RH pode ajudar a manter as mudanças positivas e impulsionar novas mudanças?

Ao vislumbrar uma atualização da cultura no futuro é necessário entender que nada vai acontecer ou permanecer de forma espontânea. Portanto, é preciso estar atento que o grau de sucesso da mudança organizacional depende de alguns fatores:

  • Reação dos colaboradores diante à mudança;
  • Existência de recompensas que oriente os comportamentos dos colaboradores na direção das mudanças desejadas;
  • Participação ativa dos colaboradores no desenho dos novos processos a serem adotados;
  • Deixar explícito qual é o motivo da mudança;
  • Deixar claro o porquê dela ser necessária.

Kotter acompanhou muitas empresas no processo de gestão de mudança, e mapeou os 8 erros mais cometidos. São eles:

Não estabelecer um senso de urgência

A gestão de mudança depende de ótimos líderes e paciência. Pois ela precisa que as pessoas saiam de suas zonas de conforto por um bem comum, e isso não é fácil. As lideranças precisam olhar para a situação competitiva da empresa, posição no mercado, tecnologia disponível e performance financeira e precisam comunicar essas informações aos colaboradores de forma intensiva.

Para o autor, uma urgência adequada é quando 75% da gestão da empresa está honestamente convencida de que o status quo precisa mudar.

Não criar uma coalizão orientadora poderosa o suficiente

As pessoas que compram a necessidade de mudança devem ser substanciais em números, títulos, informação, expertise e networking. Raramente uma mudança organizacional vai contar com um número massivo de pessoas no início, mas se ele foi muito pouco, de nada adianta.

Mudanças em empresas pequenas começam com cerca de três a cinco pessoas, e, em empresas grandes, entre 20 e 50.

Não ter visão

A visão clarifica a direção na qual a empresa precisa ir. Para funcionar, ela deve ser apelativa a colaboradores, clientes e outros stakeholders. Precisa ser de fácil entendimento. Sem a visão, a mudança pode acabar se tornando um checklist confuso, sem nenhum alinhamento com os objetivos organização.

Não comunicar essa visão suficientemente

Muitas vezes, é difícil ficar a par de tudo o que está acontecendo na organização. Por isso, além de ter uma visão, é preciso passá-la para os colaboradores incansávelmente. Ela deve ser comunicada, ainda, não só através de palavras, mas também de ações.

Não remover obstáculos para que a mudança organizacional se concretize

A comunicação, mesmo sendo necessária, não é o suficiente. É preciso encorajar, valorizar e empoderar os funcionários a colaborarem com a mudança. Os obstáculos podem ser tanto relacionais – como nas competências da liderança em comunicar-se com sua equipe – como burocráticos – como nos processos de trabalho -, e ambos devem ser eliminados sempre que possível.

Não planejar sistematicamente pequenas vitórias

Se as pessoas não veem retorno rápido, elas tendem a abandonar seus esforços. Por isso, é preciso planejar retornos constantes. Os níveis de urgência diminuem quando as pessoas precisam esperar por resultados, e isso não é benéfico para o processo de mudança organizacional.

Declarar vitória cedo demais

As pequenas conquistas podem e devem ser celebradas, mas é preciso reconhecer que são preciso anos para consolidar a mudança.

Não ancorar as mudanças organizacionais na cultura organizacional

A mudança se consolida quando passa a não ser questionada. Para que isso ocorra é preciso que a empresa mostre qual foi a importância dessa mudança, qual foi a melhora na performance que a mudança trouxe e porquê ela deve permanecer. Para que ela permaneça, é preciso também ter certeza que as próximas gerações estão por dentro dessa mudança. Ou seja, que os requisitos para a promoção também mudem e que os próximos gestores também sejam agentes da mudança. Caso contrário, tudo terá sido em vão.

A liderança como agente de mudança

No livro “Análise e Diagnóstico Organizacional: Teoria e Prática”, Neiva, Demo e Macambira expõem que a liderança é um fator chave para a mudança organizacional – e é por isso que Kotter fala da importância dos critérios de promoção mudarem junto com a organização.

Para auxiliar você, RH, nessa tarefa de colocar os talentos alinhados com as mudanças da organização no lugar certo, baixe nosso Kit Gratuito: Planejamento de Gestão de Sucessão de Talentos aqui.

O modelo transformacional auxilia na conscientização e aceitação dos colaboradores em direção a essa mudança. Em consequência disso, há um maior comprometimento organizacional e aumento do desempenho e da produtividade.

Outras características e competências importantes dos líderes que atuam em contexto de mudança são: carisma, atenção ao desenvolvimento individualizado e à capacidade, e vontade de proporcionar estimulação intelectual. Essas características podem ser colocadas em prática ao proporem PDIs, planos de desenvolvimento individual, ao membros da equipe ou ao realizar one-on-ones.

Conclusão

A mudança organizacional, portanto, não é simples. Ela depende de uma mobilização massiva dos colaboradores e de um alinhamento com os objetivos da empresa. Não se pode esquecer, ainda, que a comunicação da mudança é parte fundamental para que ela aconteça e se consolide de forma satisfatória.

Em 2020, todos nós presenciamos a necessidade da mudança na forma de trabalhar. Quando as coisas voltarem ao normal, algumas mudanças positivas podem se consolidar. Porém, para que isso aconteça, é preciso de um esforço coletivo, principalmente do RH e das lideranças.

Para não propor mudanças se baseando em achismos, mesmo que sinta que houveram mudanças positivas e que queria consolidá-las, realize um diagnóstico organizacional. Leia nosso passo a passo no artigo “Como fazer um diagnóstico organizacional no fim do ano?” e aprenda agora como se faz!

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